Balance Scorecard als Banken-Controlling-Instrument

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GRIN Verlag, Mar 2, 2010 - Business & Economics - 56 pages
Diplomarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 2,0, Hochschule Mainz (Fachbereich III, Wirtschaftswissenschaften), Veranstaltung: Betriebswirtschaftslehre, Sprache: Deutsch, Abstract: Banken befinden sich heute in einem sich rasch verändernden Wettbewerbsumfeld. Hinzu kommt, dass das Bankencontrolling von Durchsetzungsproblemen geprägt ist. Regelungen und Bedingungen haben sich wegen nationaler und internationaler Deregulierungen verändert. Durch die fortschreitende Globalisierung steigt der Druck durch die Konkurrenz. Zusätzlich steigen die Kundenansprüche stetig. Die zunehmende Bedeutung der Informationstechnologien sorgt ausserdem dafür, dass die Anforderungen an das Management stark ansteigen. Damit Banken diesen Bedingungen am Markt begegnen können, ist es sehr wichtig, die Fähigkeit zu entwickeln, sich schneller auf die variable Umwelt einzustellen. Dabei ist es notwendig nicht nur vergangenheitslastige sondern verstärkt auch nichtmonetäre, zukunftsgerichtete Kennzahlen einzusetzen bzw. auszuwerten. Strategische Erfolgsfaktoren sind zu identifizieren, die Marktorientierung ist auszubauen und die Ressourcen müssen zielgerichteter eingesetzt werden. Eine gute Strategie allein genügt nicht, sie muss auch schnell und effizient umgesetzt werden. Da allerdings fast 90 Prozent der Unternehmen an der Implementierungsphase scheitern, wird deutlich, dass gerade hier ein höchst relevantes Problem des strategischen Managements besteht. Vor diesem Hintergrund versuchten Robert S. Kaplan und David P. Norton ursprünglich ein Performance Measurement System zu entwickeln. Die daraus entstandene Balanced Scorecard reifte zu einem Instrument der Strategieimplementierung, welches versucht, Schwächen klassischer Führungsinstrumente auszugleichen. Zu nennen wären vor allem, dass wie bereits erwähnt, die klassischen Kennzahlen einen unzureichenden Zukunftsfokus besitzen. Das Reporting ist sehr verworren und der Planungsprozess zu kompliziert. Auch Ursache-Wirkungsbeziehungen wurden in den gängigen Führungsinstrumenten meist keine Beachtung geschenkt. In der Berichterstattung, den Anteilseignern und potentiellen Investoren gegenüber, müssen zusätzlich auch nicht-monetäre Messgrößen als Indikatoren für die finanzielle Leistungsfähigkeit verwendet werden. Ebenfalls ein Grund für die Suche nach einsatzfähigeren Managementsystemen war in Deutschland die Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen (KonTraG), welches Aktiengesellschaften verpflichtet, ein Früherkennungs-Risikomanagement einzuführen.
 

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Abbildung ABC-Analyse Anforderungen Balanced Scorecard Bank Bankencontrolling Bankengeschäft Benchmarking bereits Berücksichtigung Controllinginstrument definiert effektiv eigene Erstellung Eigenkapital Einbindung des Controllings Einführung der BSC einzelnen entwickelt Entwicklung Entwicklungsperspektive erarbeitet erfolgreiche Erstellung der BSC ersten Ertragsorientiertes finanzielle Finanzperspektive finanzwirtschaftlichen Folgeentwicklungen folgende Kennzahlen folgende Ziele Führungskräfte gesamten Unternehmen Geschäfte Geschäftseinheiten Globalisierung Harengel Hilfe der BSC Horváth & Partner Implementierung Implementierungsvorschlag Indikator Informationen interne Prozessperspektive IT-Strukturen Kaplan und Norton Kaplan/Norton Kennzahlensystem Kennzahlensystemen Konzept Kunden Kundenbindung Kundenperspektive Kundenzufriedenheit langfristigen Erfolg Management Managementsystem Managementworkshop Maßnahmen Messgrößen Mitarbeiter Mitarbeiterkompetenz Mitarbeiterzufriedenheit Modellbank nicht-monetäre notwendig operative Controlling Performance Perspektiven der BSC Phase Probleme Prozesse Qualitätsführerschaft Realisierung einer BSC Risikoperspektive Risk-Income-Ratio Scorecardentwurf Software soll sollte Strategieimplementierung Strategieumsetzung strategischen Geschäftseinheiten strategischen Ziele strategischer Handlungsrahmen Umsetzung unserer Unternehmenserfolg Unternehmensziele unterschiedlichen Ursache-Wirkungs-Ketten US-GAAP Value at Risk verantwortlich Verbesserung verschiedenen Perspektiven Vision Vorgaben Weiterhin müssen Wertschöpfungskette wichtig zehn Aufgaben Ziele festgelegt Ziele zu erreichen Zielen der BSC Zielerreichung Zielsetzungen Zielwerte Zukunft zusätzlich

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