Das Assessment Center als Instrument der Personalentwicklung - Herausforderung an die AC-Methode?

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GRIN Verlag, Mar 8, 2007 - Business & Economics - 26 pages
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Studienarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,0, Universität Hamburg, 14 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Diese Arbeit soll sich mit der Fragestellung beschäftigen, welche Anwendungsmöglichkeiten sich für die AC-Methode in der Personalentwicklung ergeben und welcher besonderen Herausforderung es sich als Instrument der Personalarbeit in diesem Zusammenhang stellen muss. Zuallererst steht die Frage, wie sich das Assessment Center in der Personalentwicklung definiert, bzw. was deren Anwendungsmöglichkeiten in diesem Bereich sind und aus welchen besonderen Anforderungen sich Schwächen der AC-Methode erkennen lassen.SCHULER beschreibt das Assessment Center als eine „Eignungs- und Leistungsbeurteilung mittels mehrerer unterschiedlicher eignungsdiagnostischer Verfahren unter Einsatz geschulter Beurteiler an einer Gruppe von Teilnehmern, um Aufschluß über deren Fähigkeiten oder Entwicklungspotential zu gewinnen.“ 1 Nach SARGES gelten Assessment Center sowohl in wissenschaftlicher als auch in praktischer Anwendung als „die validesten eignungsdiagnostischen Instrumente für den Managementbereich“, und dienen in diesem Zusammenhang einerseits der „Einschätzung von derzeitigen Management(bzw. Führungs-) Kompetenzen“, d.h. zur Diagnose von entwickelbaren Bereichen, andererseits der Erhebung „von zukunftsbezogenem Management- (bzw. Führungs-) Potential“, welches in Form einer Prognose für Auswahlentscheidungen innerhalb der Unternehmung genutzt wird. 2 Demnach lässt sich die AC-Methode in ihren Anwendungsbereichen nach Auswahl-AC und Entwicklungs-AC klassifizieren, wobei Ersteres als Potenzialanalyse und -einschätzung zur Legitimation und Validierung von Personalauswahlentscheidungen, das Entwicklungs-AC hingegen als Defizitanalyse dient, woran sich Entwicklungsmaßnahmen bzw. ein Maßnahmenplan orientieren und legitimieren sollen. 3 „Hauptzielrichtung“ der AC-Methode ist nach Kleinmann die Unterstützung bzw. Validierung von Personalauswahlentscheidungen, daneben jedoch „spielt die gezielte Personalentwicklung eine tragende Rolle.“
 

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2.1 Potenzialanalyse 2.4 Development Center 3.1 SCHWÄCHEN 4.3 Feedback AC überhaupt AC-Ergebnisse AC-Übungen AC’s Akzeptanz Alltag andererseits Anforderungen ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN Arbeitsplatz Arbeitsumfeld Assessment Center Assessment Center-Methode Aufgaben aufgrund Aussagen Auswahl BARELL Bedingung benennt Beobachter Beobachtungsdimensionen besonders Beurteilung Beurteilungsdimensionen daher Diagnoseinstrument diskriminante Validität Dynamisierung ebenjene Effekt eher eignungsdiagnostischen Einbindung einerseits Einsatz einzelnen Dimensionen einzelnen Übungen entsprechend Entwicklungs-AC Externe Fallstudien Feedback der Ergebnisse Folgenden Fortbildungsmaßnahmen Fremdbild Füh gering ausgeprägter Konstruktvalidität Gießkannenprinzip Gruppenübung HEITMEYER und THOM hierbei HOENLE hohe JESERICH KELBETZ Kleinmann Kompetenzen konvergente Validität Kriterien laut NICOLAI Leistungspotenzial Lern Lernfelder Lernprozess lung Maßnahmen Möglichkeit Nachbereitungsgespräch NEUBAUER notwendig Performanz Personalentwicklung Personalplanung persönliche Potenzial Potenzialanalyse-AC prädikative Validität Probanden Rollenspiel Rückmeldegespräch Rückmeldung RÜDEN SACKETT SARGES SCHULER SCHWÄCHEN DER AC-METHODE Schwächen des Mitarbeiters Selbstbildes siehe skizzierten soll sollte die Korrelation sowohl Stärken und Schwächen steht Teamentwicklung ternehmung Trainingsbedarfsanalyse Unternehmen Urteil Validität zu erreichen Varianz Verbesserung Verfahren Verhalten verschiedenen Vorgesetzten Weiterbil Weiterbildungsmaßnahme weitere Weiterhin wesentlichen Zieldimensionen Zielsetzung zukünftigen

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