Das Geschäftsmodell der dtms Deutsche Telefon- und Marketing Services AG

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GRIN Verlag, Jul 23, 2003 - Business & Economics - 32 pages
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Studienarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Westfälische Wilhelms-Universität Münster (Institut für Unternehmensgründung und -entwicklung), Veranstaltung: Seminar zur Unternehmensgründung und -entwicklung, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Umsetzung neuer Geschäftsideen eröffnet für etablierte genauso wie für junge Unternehmen ein breites Spektrum an Wertschöpfungsmöglichkeiten und Gewinnpotentialen. Oft unterscheidet sich die Art und Weise, in der Unternehmen mit neuen Geschäftsideen Geld verdienen, deutlich von traditionellen und bis dato etablierten Konzepten. Die meisten dieser Unternehmen oder Geschäftssparten weisen überdurchschnittliche Wachstumspotentiale auf. Viele Unternehmen suchen nach Investoren, die durch die Finanzierung der nötigen Anfangsinvestitionen die Realisierung der Geschäftsidee erst ermöglichen. Sichtbar wurden die Chancen solcher Investitionen für die breite Öffentlichkeit während der Börsenhausse der späten neunziger Jahre, besonders durch den rasanten Aufstieg des Neuen Marktes. Der Fall des Nemax 50 auf zurzeit unter fünf Prozent seines Höchststandes vom März 2000 hält hingegen nicht nur vielen Kleinanlegern die Risiken solcher Engagements vor Augen. Eine Welle von Unternehmenspleiten hinterlässt viele Investoren in dem Bewusstsein, den Versprechungen von Managern und Analysten kritiklos Glauben geschenkt zu haben. Anhand welcher Kriterien aber kann ein Investor erfolgversprechende von wenig potentialstarken Unternehmen in der Anfangsphase ihrer Tätigkeit unterscheiden und auf welche Schwierigkeiten stößt er dabei? Laut einer internationalen Untersuchung war in der Vergangenheit ein wesentlicher Grund für das Scheitern kleiner und mittelständischer Unternehmen im E-Business das Fehlen eines klar definierten und ausgearbeiteten Geschäftsmodells.1 Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung und Analyse des Geschäftsmodells der dtms Deutsche Telefon Marketing- und Services AG, Mainz. Im folgenden Abschnitt wird nach einem kurzen Überblick über den praktischen Einsatz, die theoretischen Grundlagen und die bestehenden Definitionen des Konstruktes Geschäftsmodell ein konkreter Rahmen für die Analyse und Beurteilung eines Geschäftsmodells erarbeitet. Im dritten und letzten Abschnitt wird anhand der vorgestellten Kriterien das Geschäftsmodell der dtms dargestellt, analysiert und schließlich im Branchenkontext beurteilt. 1 Vgl. o.V. (2000), CommerceNet 2000 Survey.
 

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Contents

Abbildungsverzeichnis
4
Die dtms AG und ihr Geschäftsmodell
12
Die Wertkette der dtms
22
Literaturverzeichnis IV
26

Common terms and phrases

1Vgl 2Vgl 3i Group 3Vgl 4Vgl Abbildung Abfrageplätzen Afuah/Tucci Aktivitäten Analyse Anbieter Anrufer Ansätze Ansatzpunkte beispielsweise Bereich Bieger/Rüegg-Stürm/von Rohr 2002 bietet die dtms Branche Breitband-Internetzugang Business Models Call-Center Darstellung in Anlehnung Deckungsbeitrag Definitionen deutlich deutschlandweit Dienstleistungen Differenzierung Differenzierungsstrategie direkte Disintermediation drei Quartalen 2002 DTAG dtms dtmsConference dtmsDirectDial-In dtmsNetworkACD Eigene Darstellung Einzigartigkeit erbrachte Leistung ersten drei Quartalen Ertragskonzept Euro finanziellen flexibel fokussiert genauso Geschäftsideen Geschäftsmodell der dtms Gewinnspannen große hohe Anzahl Inkasso Innovations innovativer Produkte Intelligente Netz Intelligenten TK-Netzes Internet Internet-Payment Investor Kernelemente eines Geschäftsmodells Kerngeschäft Kernkompetenz Kompetenzen Konkurrenz konzept Koopera Kooperationen Kosten Kunden Kundenbindung Kundennutzen langfristige Lockin Management Marketing Services Marktanteil Markteintrittsbarrieren Marktsegment Mehrwert Mehrwertdienste Mitarbeiter Mitbewerber möglich Nehls/Baumgartner New Economy Nutzen Online im Internet Preiswettbewerb Produktdifferenzierung Produktmix Reputation Ressourcen Rufnummern Rufnummerngasse Service-Rufnummern Servicequalität stärker Strategie Talkline ID technischen Umsetzung Unternehmensgröße Value Added Services Verbindung verfügen verschiedenen vertikale Integration Vertrieb Vertriebspartner Voice-Commerce Wertkette Wettbewerb Wettbewerbsvorteil Zahlungsbereitschaft zirka zukünftigen

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