Effektivität von Top Management Teams: Die Förderung offener Diskussionen im Vorstand deutscher Aktiengesellschaften

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Springer-Verlag, Jun 30, 2009 - Business & Economics - 316 pages
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„Offene Diskussionen“ zwischen Vorstand und Aufsichtsrat sowie im Vorstand und im Aufsichtsrat gelten als ein Bestandteil guter Unternehmensführung. Der Deutsche Corporate Governance Kodex sieht eine entsprechende Formulierung jedenfalls vor. „Kenner“ der Materie bezweifeln jedoch, ob es sich hier um eine übliche Praxis h- delt. Ergebnisse der Mitbestimmungsforschung zeigen jedenfalls, dass hier sehr stark in „Bänken“ gedacht wird und offene Diskussionen allenfalls in den vorbereitenden Ausschüssen vor der offiziellen Aufsichtsratssitzung stattfinden. Wieso soll es in V- ständen anders sein? Stephan Bültel kümmert sich dankenswerterweise auch um derartige Fragen, wobei er zugleich die Effektivität des Top Management Teams „Vorstand“ in den Vordergrund rückt, die entsprechenden Bedingungen für eine offene Diskussionskultur hinterfragt und die Maßnahmen ermitteln will, um die Effektivität innerhalb des Vorstands einer Aktiengesellschaft zu steigern. Insgesamt handelt es sich um eine hochaktuelle, relevante Fragestellung mit einem äußerst schwierigen empirischen Zugang. Insofern ist es verständlich, dass die vorl- gende Arbeit primär die theoretischen und die bereits vorliegenden, empirischen - tersuchungen auswertet, die insbesondere im angelsächsischen Raum inzwischen v- genommen worden sind. Stephan Bültel hat insgesamt eine sehr beachtenswerte Arbeit vorgelegt. Ihre Stärke liegt zweifellos in den theoretisch abgeleiteten Handlungsbedingungen und Maßn- men zur Förderung offener Diskussionen im Top Management Team. Dabei erfolgte eine überaus gründliche Analyse der angloamerikanischen Literatur und einschlägiger empirischer Untersuchungen zu (angloamerikanischen) Top Management Teams. Insgesamt liegt eine sehr interessante Arbeit vor, welcher eine breite Diskussion – auch im deutschsprachigen Raum – zu wünschen ist. Prof. Dr. Dieter Wagner Vorwort
 

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Contents

Organisationsmodelle des Top Managements
26
Abb
29
Abb
35
Zur Effektivität von Top Management Teams
39
Organisation des Top Managements nach dem HierarchieModell 30 Klassifikationsrahmen der Handlungen eines Top Managers
48
Einflussfaktoren des managerialen Handlungsspielraums 52 StrategicChoiceAnsatz nach CHILD
61
Erklärungsmodell der Effektivität von Top Management Teams
81
Klassifikationsrahmen von Teams
85
Tab
140
Nennungswahrscheinlichkeiten ungeteilter Informationen in Teams
144
EvaluativeInteractionModell
150
Effektivitätsmodell eines Top Management Teams
164
Handlungsbedingungen offener Diskussionen 167
166
Alternative Erklärungsmodelle über den Zusammenhang zwischen
177
Strategische Entscheidungsfindung und unternehmerische Performance
187
nach NECKMOORHEAD
204

Tab
89
Rationalitätskonzepte nach MARCH
94
Tab
109
Diskussionsverhalten des Top Management Teams als Moderator 111 Fundierung der Top ManagementEntscheidung als Mediator
112
Argumentationsschema nach TOULMIN
123
Argumentationsbedingungen
129
Wechselbeziehung zwischen Machtausübung und Kooperations
229
E Maßnahmen zur Förderung offener Diskussionen
241
F Zusammenfassung und Ausblick 273
272
InputProzessOutputModelle der Teameffektivität 89
276
Copyright

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Common terms and phrases

affektive Konflikte AktG Aktiengesellschaft Akzeptanz allerdings AMASON AMASON/SCHWEIGER Anlehnung Ansatz Argumentation Argumentationstheorie Argumente Aspekte aufgrund Aufsichtsrat ausführlich Austausch beeinflussen begrenzten Rationalität bereits bestimmte Corporate Governance daher DCGK Diskussion Diskussionsprozess Diskussionsverhalten Diversität Effektivität Einfluss EISENHARDT/KAHWAJY/BOURGEOIS empirischen Entscheidung Entscheidungsfindung Entscheidungsprozesse Entscheidungsqualität Entscheidungsträger externen FINKELSTEIN/HAMBRICK 1996 generell GLADSTEIN GROEBEN/SCHREIER/CHRISTMANN 1990 Groupthink Gruppe Gruppenmitglieder HAMBRICK Handlungen Handlungsspielraum häufig hohe individuellen innerhalb des Top Interaktion Interdependenz Interessen Intuition intuitiver JANIS JEHN KERSCHREITER Kognition kognitive Konflikte kognitiver Kongruenz kognitiver Übereinstimmung Kohäsion Kollegialprinzip Kommunikation konative Konsens Kooperation Kooperationsbereitschaft Kooperativität lässt Leitungsorgan Machtausübung Managementlehre managerialen Merkmale MINTZBERG Mitglieder des Top Modell Möglichkeit negativ normative Organisation Organisationstheorie Personen positiv Präferenzen Prozesse rational Rationalität Schlussregel SCHOLL Sichtweise SIMONS/PELLED/SMITH somit sowie Stakeholder strategische Wahl Strategischen Managements Studie Teameffektivität Teammitglieder TJOSVOLD Top Management Teams Top Managern transaktiven Umwelt ungeteilter Informationen Unternehmens Unternehmensführung unternehmerische Performance unterschiedlichen Variablen Verhalten Vorsitzenden Vorstand Vorstandsmitglieder Vorstandsvorsitzenden Wissen Wissenspools zentrale Ziele zufolge Zusammenhang

About the author (2009)

Dr. Stephan Bültel promovierte bei Prof. Dr. Dieter Wagner am Lehrstuhl für BWL mit dem Schwerpunkt Organisation und Personalwesen der Universität Potsdam. Er ist heute als Dozent für Personalmanagement u.a. an der Fachhochschule für Wirtschaft Berlin tätig.

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