Key-Account-Controlling

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GRIN Verlag, Mar 15, 2004 - Business & Economics - 36 pages
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Studienarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,3, Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt (Lehrstuhl für Absatzwirtschaft und Marketing), Sprache: Deutsch, Abstract: Aufgrund stetig ansteigender Kosten im Marketing-Bereich, einer zur Zeit ungünstigen Wirtschaftslage und damit immer knapperen Budgets gewinnt das Thema Marketing-Controlling zunehmend an Bedeutung. Gerade im Vertrieb sind diese Entwicklungen aktuell, da dort die durch das Marketing „geplanten Marktaktivitäten erst [...] ihren di- rekten Niederschlag finden“ 1 und der Vertrieb letztendlich für Umsätze, Gewinne u.a. Marktziele verantwortlich ist. 2 Als Antwort auf den zunehmenden Wettbewerb, die hohe Konzentration im Handel und damit wachsender Käufermacht hat sich Ende der Siebziger-Jahre das Key-Account-Management (KAM) als eine auf Einzelkunden oder Kundengruppen ausgerichtete spezifische Art der Marketingorganisation bzw. Ver- triebspolitik entwickelt. 3 Controlling wird zunehmend als Schlüsselfunktion für das KAM gesehen 4 , da sich ein Unternehmen nur durch eine zielgerichtete Steuerung des Kundenmanagements erfolgreich im Wettbewerb behaupten kann. Obwohl das KAM mittlerweile in vielen Unternehmen implementiert wurde und dort erhebliche Ressourcen in Anspruch nimmt, gibt es kaum Hinweise darauf, dass das KAM in der Praxis einem Controlling unterzogen wird. Das Ziel dieser Arbeit ist daher, das Key-Account-Controlling (KA-Controlling) näher zu beleuchten. Dabei ist eine Eingrenzung des sehr umfassenden Themas notwendig. Diese Arbeit beschränkt sich dementsprechend im folgenden Kapitel auf wesentliche in das Thema einführende Begriffsbestimmungen und Definitionen. Im dritten Kapitel erfolgt eine Einordnung des KA-Controlling in den KAM-Leistungsprozess. Im vierten Kapitel werden die drei Teilbereiche des KA-Controllings mit ihren Aufgaben dargestellt sowie exemplarische KA-Controlling-Instrumente bzgl. ihrer Funktionen und ihres Nutzens erläutert. Das fünfte Kapitel enthält die Schlussgedanken zum Thema KA-Controlling. Dem Anspruch auf Vollständigkeit kann diese Arbeit aus Platzgründen nicht gerecht werden. Vielmehr sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie das Controlling als funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument im Bereich des KAM eingesetzt werden kann. Da die Wissenschaft sich bisher kaum spezifisch mit dem KA-Controlling auseinandergesetzt hat, ist für die Bearbeitung dieses Themas eine Zusammenführung traditioneller Controllingliteratur, Literatur über das Vertriebscontrolling sowie über das KAM allgemein notwendig gewesen.
 

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Abbildung ABC-Analyse Analyse Anhang Anlehnung Aufgaben Aufgrund Balanced Scorecard Bedeutung Beispiel eines KAMQUAL-Indikatorensystems Belz/Senn Bestimmung des ökonomischen Break-Even-Punkt bspw Controller-Magazin Controlling Deckungsbeitrag Diller Diller/Götz Diller/Kusterer 1985 Division des kum Effizienz Eindimensionale Controllinginstrumente Einsatz Einzelkosten einzelnen Entwicklung finanzielle Fließ Folgenden Freter Funktionen und Grundsätze Geschäftsbeziehung Herstellkosten Horváth Informationen Instrumente interne Investiver Nutzen Jahresgesprächen Jerger jeweiligen KA-Bereiches KA-Beziehung KA-Controlling KA-Erfolges KA-Manager KA-Selektion KA-Zufriedenheit KAMs KDBR Kennzahlen Key Account Key-Account-Controlling Key-Account-Management Key-Account-Manager Knöbel Kontrolle Kosten Kriterien Kunden DB Kundenattraktivität kundenbez kundenbezogene Kundenbindung Kundendeckungsbeitrag Kundendeckungsbeitragsrechnung Kundenimage kundenorientierte PKR Kundenorientierte Prozesskostenrechnung Kundenportfolio Kundenportfolio-Analyse Kundenzufriedenheit Marketing Marketing-Mix Marketingcontrolling Maßnahmen Matrix Mehrdimensionale Controllinginstrumente mittels Müllner Müllner/Zupancic 2002 Palloks Perspektive PK-Satz Planung Plinke Preißner Proeller Prozesse Prozesskosten Prozessorientierte KDBR Reckenfeldbäumer 2001 Reichmann 1997 Schlüsselkunden Schütz/Krug Selektion Sidow Soll/Ist-Vergleich somit sowie Steuerung strategische trolling Überprüfung der KA-Strategie Umsatz Unternehmen Verkaufsförderung Vertriebs Vertriebscontroller Vertriebscontrolling Vertriebskosten Wettbewerbsstärke der Kundenbeziehung Winkelmann 2003 Zeitreihenanalyse zentralen Ziele

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