Konzentration auf wertvolle Kunden

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GRIN Verlag, Jan 22, 2006 - Business & Economics - 81 pages
Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media, Note: 1,7, Freie Universität Berlin, 71 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Vertriebssitzung bei einem Softwarehersteller. Der Vertriebsleiter hat ein Problem, weil ihm in einer Woche die Präsentation der aktuellen Absatz-, Umsatz-, und Erfolgszahlen für das vergangene Quartal vor dem Vorstand bevorsteht. Im Gegensatz zu vergangenen Jahren, wo diese Sitzung ihm viel Lob und Annerkennung einbrachte, empfindet er diesmal anstatt der Vorfreude eher Beklemmungen. Obwohl der Umsatz und der Auftragseingang deutlich über den Planvorgaben lagen, bereitet dem Vertriebsleiter die Entwicklung der Deckungsbeiträge einen großen Anlass zur Sorge. Aufgrund dieser Kennziffer stellt er fest, dass ihn seine Kunden finanziell in die Knie zwingen. „Ich nehme an, dass es mit unserer Kundenstruktur zusammenhängt“, so ein verzweifeltes Erklärungsversuch eines Mitarbeiters. „Zwar haben wir in der letzten Zeit viele neue Kunden gewonnen, aber dafür kauften wichtige Stammkunden ihre Produkte bei der Konkurrenz“. Eine Szene, die sich in vielen Unternehmen abspielen kann. Dabei wissen nur die wenigsten Top-Manager, welche ökonomischen Effekte ihre Kundenbeziehungen auslösen können. Nicht wenige Kundenbeziehungen - egal wie es von außen scheinen mag - sind regelrechte Wertvernichter, und umgekehrt sind es häufig die absolut wertschaffendsten Kundenbeziehungen, deren Pflege vom Marketing am sträflichsten vernachlässigt wird. In diesem Zusammenhang sprechen manche Autoren von s.g. Pareto-Regel, wonach 20% der Kunden 80% des Unternehmensgewinns generieren, während die anderen kaum zum Betriebsergebnis beitragen. Daher sollte nicht eine undifferenzierte Kundenakquisition bzw. Kundenbindung das Ziel des Anbieters sein, sondern der profitablen Geschäftsbeziehungen ausgerichtet werden.
 

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Contents

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IV
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Common terms and phrases

ABC-Analyse Abschnitt Abwanderung Afflelou After Sales Services Akquisition aktuelle Kunden American Express anbieterseitigen angeboten attraktive Kunden Aufbau von Wechselbarrieren aufgrund Ausgrenzung unprofitabler Ausgrenzungsmaßnahmen Bank Beendigung Berechnung des Kundenwertes bestimmten Bevorzugungsmaßnahmen Bevorzugungsstrategie Bewertung Beziehung Bezug Bruhn Chase Manhattan Bank Customer Lifetime Value Customer Value Customer-Liftime-Value Differenzierte Kundenbearbeitung differenzierten Bevorzugung direkt Distributionspolitik Eberling Entscheidung erfolgen Fallstudie Geschäftsbeziehung gezielte Grundleistung Hohm Individualisierung der Leistungen individuelle Instrumente Kommunikation Kommunikationspolitik Kosten Kreditkarten Kundenakquisition Kundenausgrenzung Kundenausgrenzungsstrategien Kundenbeziehung Kundenbindung Kundenbindungsphase Kundenklubs Kundenlebenszyklus Kundennettonutzen Kundenrückgewinnung Kundenstamm Kundenwert Kundenzufriedenheit Leistung des Anbieters leistungsbezogene Leistungsbündel Leistungspolitik Marketingaktivitäten Maßnahmen Möglichkeiten monetäre negativen Referenzen Neukunden NextCard optimale Personen Phasen positiv potenzielle Kunden Preis priorisierte Produkte profitable Kunden Rahmen Reifephase Relationship Marketing Ressourcenallokation Retention Rate Rückgewinnung Rückgewinnungsangebot Selektive Services SLTV sollte somit Standardisierung Steigerung der Kunden Stimulierung tabler Kunden Tomczak Top-Kunden unattraktive und/oder unterschiedliche Value Added Services variablen Akquisitionskosten Verfahren versucht Vorgehensweise Wertbeiträge werthaltigen Kunden wertvolle Kunden Wiedergewinnungskosten Zielgruppe Zusatzleistungen

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