Nachhaltigkeit in der Post Merger Integration

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Springer-Verlag, Dec 11, 2008 - Business & Economics - 267 pages
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Jürgen F. Studt untersucht qualitativ und quantitativ, ob und inwieweit ein Change-Management-Ansatz organisationstheoretisch unterlegt werden kann und wie sich die Nachhaltigkeit eines Ansatzes in der PMI erreichen lässt. Als Fallstudie dient die Übernahme von Veba Oel und Aral durch BP, die er in der Leitung des Integrationsteams begleitete.
 

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Contents

Gründe und Grade der Integration von Unternehmenskulturen
13
Post Merger Integration
16
SynergieBereiche
18
Formale und persönliche Macht
24
Macht und Arten der Einflussnahme
25
Gesamtmerger Strategie
26
Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse
33
Management vs Leadership
34
Beratungskompetenz
113
Charakteristikades Partizipationsgrades
117
Horizontale und vertikale Integration der Kommunikation
118
Hürden und Lösungsstrategien bei Veränderungen
119
Unterstützende und hemmende Einflussfaktoren
133
Der Dreischritt sozialer Veränderungen
137
Breakpoint Evolution
142
Fallstudie BPVebaAral
143

Fallstudie BPVebaAral
35
Kennzahlen der Streams der BP im Geschäftsjahr 2000
36
Kennzahlen der BP nach Regionen im Geschäftsjahr 2000
37
DealKonstruktion BPE ON
41
Das Geschäftsjahr 2000 der E ON AG
42
Grundstruktur des Integrationsteams
45
SynergieQuellen
46
GateModell
48
Prozesse und Unternehmensstruktur in der PMI
49
Prozessmodellierung
55
Identifikation von Geschäftsprozessen
61
Prozessarchitektur
62
Synergien in der Wertschöpfungskette
63
Marketing und Kommunikation
64
MonoMarkenStrategie
66
Multimarkenstrategie
67
Methodik der Aktivitätsanalyse
69
Zuordnung konkreter Marketing und Kommunikationsaufgaben
70
Alternative Unternehmensstrukturen
74
Phasen des BPO
79
Die Matrixorganisation der BP weltweit
83
Konsolidierung der akquirierten Unternehmen der VebaAral
84
Gegenüberstellung der Farben Blau und Grün
88
Change Management in der PMI
91
Zuordnung der Change Management Ansätze
92
Unternehmenskulturansätze
96
Das Kulturmodel von Schein
99
OrganisationsEisberg
101
Projektphasen PMI
102
Charakteristika der Organisationskultur
106
VeränderungskompassModell
107
Dimensionen des Change Managements
108
Veränderungsprinzipien und deren Charakteristika
109
Charakteristika von Veränderungsprozessen
110
Schockkurve
145
Gründe für die lange Reaktionszeit
146
Integrationszeitung
150
Integrationsmaßnahmen 1
156
SynergieProjekte
157
Best of Both
158
Zustandskategorien von Mitarbeitern
160
Gemeinesamer Erfolg und gegenseitiger Respekt
162
Kreative Meinungsvielfalt und nachvollziehbare Entscheidungen
163
Integrationsforen Standortbestimmung
167
Themen Open Space 1
169
Themen Open Space 2
170
Konferenzdramaturgie
173
TeilnehmerFeedback
175
Risikomatrix
180
Der Begriff der Nachhaltigkeit
185
Wirtschaftliche und ökologische Wirkungsbereiche
190
Organisationale Wirkungsbereiche
193
Qualifikatorische Wirkungsbereiche
195
Nachhaltigkeit in der PMI
198
Organisationstheorien
202
Kriterien für die organisationstheorctischc Unterstützung der PMI
203
Perspektiven organisationalen Lernens
216
Organisationstheoretische Positionierung der PMI
229
Bewertung der Relevanz von Organisationstheorien für die PMI
230
Mengengerüst der Datenerhebung
233
Aufteilung der Teilnehmer
234
Mengengerüst der Datenerhebung
235
Startpunkt und Veränderungen in für favourate neutral unfavourate236
236
Erfolgsquote von BPRProjekten
240
Literaturverzeichnis
247
Anhang
265
Copyright

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Common terms and phrases

Abbildung Akquisition Aktivitäten Alioth allerdings Ansatz Aral Aspekte Aufgaben aufgrund beider Unternehmen Beratung Bereich beschreibt Betriebsräten Betroffenen Business Process Business Process Reengineering Business Units bzgl CHAMPY Change Management definiert deutschen BP Dienstleister DOPPLER Downsizing Due Diligence E.ON eigene Darstellung Entscheidungen Entscheidungstheorie entsprechend Entwicklung erforderlichen Ergebnisse ersten externen Faktoren Frage Führung Führungskräfte Fusion gemeinsame gesamten Geschäftsprozesse Gestaltung hinsichtlich hohen Hrsg Informationen innerhalb Innovation Integrationsprozess Integrationsteams interne jeweiligen Joint Venture KIESER Kommunikation Kompetenzen Konzepte Kultur kulturelle Kunden LAUTERBURG Manager Marke Marketing Markt Maßnahmen Merger-Strategie Methoden Mitarbeiter möglich Motivation muss Nachhaltigkeit neuen operative Organisation organisationales Lernen Organisationsentwicklung Organisationsmitglieder Organisationstheorien Outsourcing Partizipation Phase positive Post Merger Integration Potenzial Prozesse Rahmen Reengineering relevant Ressourcen Situativer Ansatz soll somit sowie soziale Stakeholder Steuerung Strategie strong2gether Strukturen Synergien Systeme Tankstellen Teams Teilnehmer Theorie Umsetzung Umwelt Unternehmenskultur unterschiedlichen Veba Oel Veränderungen Veränderungsprozesse Verbesserung verbunden verschiedenen Vorgehensweise weiter wesentlichen WIMMER wirtschaftlichen Ziele Zusammenführung

About the author (2008)

Dr. Jürgen F. Studt war viele Jahre in leitenden Positionen in der Deutschen BP AG und deren Tochtergesellschaften tätig und leitete u.a. die Integration der BP/Aral. Seit Anfang 2006 ist er als Unternehmensberater tätig und Mitglied des Aufsichtsrates der Petrotec AG.

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