Nachhaltigkeit und Balanced Scorecard: Erfordernisse und Herausforderungen an international t„tige Hilfsorganisationen

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Diplomica Verlag, 2012 - Business & Economics - 108 pages
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Die Balanced Scorecard (BSC) kann ein Instrument sein, um die Diskrepanz zwischen Strategiefindung und -umsetzung zu berwinden. Innovative Unternehmen nutzen sie als organisatorischen Rahmen f r den gesamten Managementprozess. Dabei kann das Potenzial der BSC nur dann ausgesch”pft werden, wenn sie als strategisches Managementsystem verstanden wird, um die Unternehmensstrategie langfristig zu verfolgen. Die BSC dient als strategisches Controlling-Instrument mit dem Ziel, die Unternehmensstrategie in einem ausgewogenen Kontext darzustellen. Die Aktivit„ten der Organisation sollen im Hinblick auf deren Vision und Strategie messbar, dokumentierbar und steuerbar werden. Das Umfeld, in dem sich Hilfsorganisationen bewegen, ist zunehmend schwieriger geworden. Hilfsorganisationen h„ngen ”konomisch von privaten Spenden und ”ffentlichen Zuwendungen ab. Sie agieren zudem auf einem Markt, da sie im Verdr„ngungswettbewerb mit anderen Hilfsorganisationen stehen und untereinander konkurrieren. Alle Hilfsorganisationen sind daher mehr denn je aufgefordert, ”konomisch zu handeln. Hierzu z„hlt das effektive und effiziente Wirtschaften mit den zur Verf gung stehenden monet„ren Mitteln. Das hierbei festgestellte organisationsinterne, aber auch -externe Problem ist das Nichterkennen einer Unternehmensstrategie. H„ufig besteht auf oberster Unternehmensebene keine Klarheit ber Vision und strategische Ziele. Zudem fehlt oftmals die Verbindung zwischen strategischen Zielen und Zielen einzelner Gesch„ftsbereiche oder Niederlassungen. Auch werden Strategien als bloáe Wunschvorstellungen formuliert, deren Realisierung anhand monet„rer Gr”áen gemessen werden, welche Mitarbeiter nicht verstehen, da Sinnzusammenh„nge und Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht transparent gemacht werden. Daraus folgt unmittelbar die Notwendigkeit, eine integrierte, ganzheitliche und unternehmensspezifische Gesamtsicht in Form einer ausgewogenen Zusammenstellung von monet„ren und nicht-monet„ren Kennzahlen zu entwickeln, um den Entscheidungstr„gern im Unternehmen differenzierte Informationen ber wichtige strategische Faktoren zu geben. Nur so ist eine sinnvolle und effektive strategische Steuerung, auch durch ein Controlling, m”glich.
 

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Contents

Konzept der Nachhaltigkeit
5
Anforderungen der nachhaltigen Unternehmensführung
7
Die vier Herausforderungen an Unternehmen
8
Leitfragen und Kriterien der Bedeutung von Nachhaltigkeit
13
Zukünftige Entwicklung der strategischen Wichtigkeit des Themas Nachhaltigkeit
17
Hilfsorganisationen
18
Tabellenverzeichnis
20
Hilfsorganisationen und Controlling
27
Die BSC bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen
41
Die interne Wertschöpfungskette
44
Stellung der BSC im Prozess der Unternehmensplanung
48
UrsacheWirkungskette in der BSC
50
Branchen nach Studienteilnehmer
53
UmweltPerspektive
59
Perspektiven der BSC der ssfh
63
Konsequenzen für das Controlling in Hilfsorganisationen
66

Das System Balanced Scorecard
36
Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance
37
Die BSC als strategischer Handlungsrahmen
40
Anhang
78
Copyright

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Common terms and phrases

Abbildung Anhang Arbeit Aspekte Aufl Badelt Balanced Scorecard Bedeutung von Nachhaltigkeit Beispiel Benchmarking Bereich Berichtswesen Besonderheiten bestehen Betriebsprozess Bezug Bono Brot Brühl BSC-Perspektiven CO2-Emissionen Controlling Controlling-Instrumente Corporate Social Responsibility dargestellt Darstellung in Anlehnung Daten dieser Spalte ebenda Economic Value Added Eigene Darstellung erfolgreich Eschenbach/Horak 2002 externen finanzwirtschaftliche folgende franziskus heiligenbronn Furtmüller 2003 Gabler-Verlag Herausforderungen Hierbei Hilfsorganisationen Horvàth Hrsg Implementierung Informationen Instrumente interne Jahresbericht 2010 Kaplan/Norton 1997 Kennzahlen Kennzahlensystemen Konkret konventionellen BSC Konzept Kosten Kunden Kundenperspektive Kundenzufriedenheit langfristige Leistungserstellung Leistungsrechnung Management Managementprozesse Markt Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheit monetären Morganski 2003 Nachhaltigkeitsmanagement nichtmonetären Nonprofit Organisation notwendig NPOs Öko-Effektivität ökologischen ökonomischen Online im Internet operative Performance Measurement Perspektiven der BSC Planung positive Praxis Preißner Prozesse Rahmen SBSC Schäffer-Poeschel Verlag Schaltegger Schwien soll somit sowie Sozialaspekte sozialen Sozialmanagement Sozio-Effizienz Spalte entnommen spektive Spenden ssfh Tabelle Thema Nachhaltigkeit Umsetzung Umwelt Unicef Unternehmen Unternehmensführung Unternehmensstrategie vier Perspektiven Vision und Strategie Welthungerhilfe wichtig wirtschaftliche World Vision Zahlen Zusammenhang

About the author (2012)

Thomas Hockenbrink, M.A., wurde 1980 in Troisdorf geboren. Sein Studium mit Schwerpunkt Controlling&Management an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg schloss er im Jahre 2012 mit dem akademischen Grad Master of Arts erfolgreich ab. F r den Autor ist dies das zweite berufsbegleitende Studium w„hrend seiner neunj„hrigen Berufspraxis im Kreditgesch„ft der drittgr”áten Sparkasse Deutschlands.

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