Netzwerkcontrolling - Supply Chain Management

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GRIN Verlag, Feb 13, 2004 - Business & Economics - 41 pages
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Studienarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,7, Johannes Gutenberg-Universität Mainz (-), Veranstaltung: Controlling/Managment, Sprache: Deutsch, Abstract: [...] All diese Entwicklungen führen dazu, dass der Druck auf die Unternehmen immer weiter zunimmt.2 Sie müssen, um langfristig zu überleben, qualitativ hochwertige Produkte zu einem kostengünstigen Preis schneller als die Konkurrenz liefern. Flexibilität und Reagibiltät werden aufgrund des zunehmenden Anpassungsdrucks zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren. Doch wie bereits Darwin in seinem Gesetz des gegenseitigen Ausschlusses belegt, können analog zur Evolutionstheorie nur die überleben, die mindestens eine Fähigkeit besser beherrschen als ihre Konkurrenten. Dies sind realiter langfristig die Unternehmen, die mindestens einen komparativen Wettbewerbsvorteil besitzen3. Um langfristig wettbewerbsfähig zu sein, konzentrieren sich deshalb immer mehr Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen und nutzen, indem sie Kooperationen eingehen, gleichzeitig die Kernkompetenzen der anderen. Es entstehen Wertschöpfungspartnerschaften. Dadurch sind kleinere Unternehmen häufig erst in der Lage, den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden, während große Unternehmen auf diese Weise ihre Effektivitäts- und Effizienzpotenziale verbessern. Doch um langfristig am Markt erfolgreich zu agieren, müssen der Wertschöpfungsprozess, nun nicht mehr nur intrabetrieblich, sondern unternehmensübergreifend, vom Zulieferer bis zum Endverbraucher, optimiert und sämtliche Potenziale der Kette ausgeschöpft werden. Allerdings liefert das klassische Controlling keine Instrumente, die für eine Anwendung in einem Unternehmensnetzwerk geeignet wären. Diese Arbeit stellt verschiedene Ansätze vor, mit deren Hilfe ein Netzwerkcontrolling betrieben werden kann. Zu diesem Zweck werden vorab die grundlegenden Begriffe Netzwerk, Supply Chain Management und Controlling in Kapitel 2 erklärt, sowie daraus eine Definition für das Supply Chain Controlling entwickelt. Kapitel 3 widmet sich dem Schwerpunkt dieser Arbeit; hier werden die verschiedenen Instrumente vorgestellt und beschrieben, mit denen ein Supply Chain Controlling praktiziert werden kann. Hierbei wird zudem untersucht, inwieweit die Instrumente in der Praxis umsetzbar sind. 2 Vgl. BOGASCHEWSKY, RONALD (1998): Zeitwettbewerb – eine wertkettenorientierte Betrachtung, in: Time to market: mögliche Beiträge von Einkauf und Logistik, (Hrsg.) Koppelmann, Udo / Oertel, Horst Adolf, Stuttgart 1998, S. 1-19, hier S. 2-3. 3 Vgl. KEUPER, FRANK (2001): Strategisches Management, München 2001, S.11
 

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Abbildung Analyse anhand Ansari Ansatz von Weber aufgrund Balanced Scorecard Basisinstrumente Beanspruchungs beispielsweise Belastbarkeitsportfolio Benchmarking beteiligten Unternehmen Bewertung Beziehungen Beziehungscontrolling Chain Operations Reference Chain Target Costing Costing for Supply DaimlerChrysler definiert Definition Dimensionen Ebene Einzelkosten Entwicklung von Kennzahlensystemen Faktoren fokalen Partner Forschungspapier 62 Gemeinkosten gesamten Supply Chain gibt Handfield Hess hierbei Hrsg http://www.whu-koblenz.de/control/Forschungspapiere/FP62.pdf implementiert Informationen International Journal internationaler Supply Chains internen Jörg JÜRGEN Kennzahlen KEUPER klassische BSC Konzepte Kooperation Kooperationsintensität Kooperationsqualität Kosten Kostenarten langfristig Lieferanten Lockamy Logistik mögliche München müssen Netzwerkcontrolling Netzwerkorganisationen Netzwerkpartner Netzwerkteilnehmer nicht-fokalen Partner Operations Reference Model Optimierung Partnerunternehmen Produkt Prozesse Prozesseigner relevanten SCOR-Modells Seuring Strategische Netzwerke Strategisches Management Stuttgart 2002 Supply Chain Controlling Supply Chain Management Supply Chain Map Supply Chain Operations Supply Performance Measurement Sydow Systems target costs ternehmen Thomas Hess Time to market Umsetzung Unternehmensnetzwerk unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung verschiedene Vertrauen Wertschöpfungskette Wichtig Wiesbaden 2002 wirtschaftliche WUJIN Ziele und Strategien Zulieferer Zusammenarbeit

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