Onboarding neuer F hrungskr„fte: M”glichkeiten und Nutzen gezielter Personalintegration

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Bachelor + Master Publication, 2011 - Business & Economics - 46 pages
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Neu eingestellte F hrungskr„fte haben ein hohes Risiko zu scheitern: Amerikanischen Studien zufolge verlassen ein Drittel bis die H„lfte von ihnen das Unternehmen innerhalb der ersten 18 Monate wieder. Angesichts der damit verbundenen hohen Kosten r ckt die Frage in den Vordergrund, wie die Eingliederung neuer Manager professionell aufgesetzt werden kann. Systematische Personalintegration von F hrungskr„ften, oftmals auch als "Onboarding" bezeichnet, wird in der betrieblichen Praxis bisher kaum betrieben. Das vorliegende Buch liefert im ersten Teil eine kurze Zusammenschau wesentlicher sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse dazu, wie der Einzelne sich in die Strukturen eines f r ihn neuen Unternehmens einf gt. Dazu liefern sowohl die betriebliche Sozialisationsforschung als auch die Leader-Member-Exchange-Theorie der F hrung interessante Einblicke. Im zweiten Teil werden dann konkrete Einzelmaánahmen zur Gestaltung des Onboardings vorgestellt. Dabei wird unterschieden zwischen Maánahmen der formellen und der informellen Personalintegration. Das formelle Onboarding umfasst alle Aktivit„ten, durch die der neue Manager zum einen inhaltlich schnellstm”glich ist auf dem Laufenden ist und zum anderen z gig seine F hrungsverantwortung voll bernehmen kann. Entsprechend reicht hier das Maánahmenspektrum von fachlichen Briefing Sessions zum Einsatz einer F hrungs-Balanced-Scorecard. Die informelle Personalintegration dient dazu, die neue F hrungskraft z gig mit den kulturellen Besonderheiten des Unternehmens vertraut zu machen und sie in bestehende soziale Netzwerke einzubinden. Die hier betrachteten Maánahmen umfassen unter anderem Coaching-Ans„tze und Mentoring-Programme. In der Praxis h„ufig anzutreffen ist das Ph„nomen, dass sich weder das HR-Management noch der Unternehmensbereich, f r den der oder die Neue arbeiten wird, sich f r den Onboarding-Prozess zust„ndig sehen. Der dritte Teil des vorliegenden Buches besch„ftigt sich daher mit der Frage einer sinnvollen Rollenaufteilung zwischen HR und dem n„chsth”heren Vorgesetzten des neuen Managers. Die Quintessenz der vorliegenden Analyse ist klar: Es gibt kein Patentrezept f r das Onboarding von F hrungskr„ften. Im Rahmen der betrieblichen M”glichkeiten gilt es vielmehr, bei jeder Manager-Neueinstellung ein entsprechendes Programm zurechtzuschneiden.
 

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allerdings Angebot Ansatz Arbeit Aspekt Aufgabenfeld Bardens besonders besteht betrieblichen Sozialisation Betriebsverfassungsgesetz Brenner Business Cashman Cluster Coaching dargestellten deutlich dezentralen Personalreferenten direkte Vorgesetzte Drumm Einarbeitung Einarbeitungsmaßnahmen Einarbeitungsphase entsprechend ersten Erwartungen externen Coaches Folgenden Führung Führungsbeziehung Führungskräfte aufgrund Führungskräfteintegration gezielt Graen und Uhl-Bien Gründe hinsichtlich hohen individualisierte Sozialisationstaktiken Informationen informellen Netzwerkes innerhalb innovative Rollenorientierung Instrumente Integration Integrationsprogramm Integrationsprozesses Kapitel 3.1 Kieser Klatetzki konnten Kontakte Kontext Kosten Lawler Leadership Making leitenden Angestellten Literatur LMX-Theorie Mentoring Mentoring-Programme Mercer Delta Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung Modell möglichst müssen nächsthöhere Vorgesetzte neu eingestellte Führungskraft neue Füh neue Mitarbeiter neuen Führungskraft neuen Managers Nicht-Führungskräften Onboarding Organisation Partner Personalakquisition Personalentwicklung Personalführung Personalintegration Personen Phase präskriptive proaktive Programms Prozess realistische Jobbeschreibungen Rollen des HR-Managements rungskraft rungskräfte-Integration Schanz schnell Sinne sinnvoll Smye sowie soziale Stel Stellenbeschreibung strategische Stufenmodell Terpitz Thematik tung unterstellten Mitarbeitern Unterstützung van Maanen verhaltenswissenschaftliche Vorgesetzten der neuen Wanous Weibler weiterer Werner von Siemens wesentliche zentralen Personalabteilung Ziel Zielvereinbarungen

About the author (2011)

Dr. Anne-Katrin Haubold, Jahrgang 1975, ist als Topic Manager Organisation bei einer groáen strategischen Unternehmensberatung t„tig. Als Diplom-Psychologin und Diplom-Kauffrau besch„ftigt sie sich seit zehn Jahren mit Fragen der strategischen Ausrichtung der HR-Arbeit und der Optimierung von Organisationsstrukturen. Ihr Interesse gilt der Analyse betriebswirtschaftlicher Probleme aus der sozialwissenschaftlichen Perspektive: Erkenntnisse aus der Sozialisations- und Gruppenforschung liefern die Grundlage, um eine Reihe ”konomische Fehlschl„ge zu erkl„ren. So entstand 2005 eine Arbeit zur "Integration von Akquisitionen ? eine mitarbeiterorientierte Analyse", bei der es um Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Unternehmensakquisitionen ging. Im vorliegenden Buch werden aktuelle sozialwissenschaftliche Erkenntnisse zur Erl„uterung eines anderen ”konomischen Missstandes herangezogen: N„mlich der hohen Eigenk ndigungsrate neu eingestellter F hrungskr„fte.

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