Partizipation bei der Strategieimplementierung

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GRIN Verlag, 2010 - 76 pages
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Studienarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,7, Technische Universitat Kaiserslautern (Lehrstuhl fur Industriebetriebslehre und Arbeitswissenschaft), Sprache: Deutsch, Abstract: In der heutigen Zeit der Globalisierung ist ein adaquates strategisches Management fur Unternehmen unerlasslich. Nur so konnen sie sich von Konkurrenten abheben und einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Neben der Formulierung erfolgversprechender Strategien kommt hierbei der Strategieimplementierung eine gewichtige Rolle zu. Es wird immer noch allzu haufig davon ausgegangen, formulierte Strategien implementierten sich von alleine. Eine Studie aus den fruhen 1980er Jahren widerlegt allerdings diese veraltete Vorstellung. Ihrzufolge werden zum Teil weniger als 10 % der formulierten Strategien erfolgreich implementiert. Dieser Missstand wird in der Literatur als Implementierungslucke bzw. als strategische Diskrepanz bezeichnet. Fur die Strategieimplementierung leitet sich daraus die Schliessung dieser Lucke als ubergeordnetes Ziel ab. In diesem Rahmen mussen demnach Unternehmen geeignete Massnahmen ergreifen, um Einfluss- bzw. Erfolgsfaktoren auf die Implementierung in angemessener Weise auszugestalten. Eine vieldiskutierte Massnahme ist die bessere Einbindung und Beteiligung der Mitarbeiter am Prozess. Die Strategieimplementierung soll also naher an den Mitarbeitern gestaltet werden. Wenn bei der Strategieformulierung hunderte von Aktivitaten ausgewahlt und ausgefuhrt werden mussen, kann die Strategie nicht allein Sache der Unternehmensleitung sein. Strategie muss vielmehr von jedem verstanden und umgesetzt werden. In Anbetracht dieser Sachverhalte wird offenkundig, dass auf eine nahere Beleuchtung des Erfolgsfaktors Mitarbeiter und dessen Einbindung in den Strategieimplementierungsprozess nicht verzichtet werden kann. Daher wird im Folgenden die Rolle des Mitarbeiters beim Implementierungsprozess einer naheren Untersuchung unterzog
 

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Abbildung adäquate Aktivitäten Außerdem Balanced Scorecard Begriff Strategie Bereich Bezug Bottom-Up-Planung Bresser Change Management Cisek Controlling und Personalmanagement Daher Down-Up Durchsetzung Einbindung der Mitarbeiter eingegangen einzelnen Mitarbeiter Entwicklungsperspektive Erfolgsfaktors Mitarbeiter erhöht erreichen Feige Fiedler-Winter folgenden formulierte Strategie Frustfaktoren Führungsprozessunabhängige Faktoren geeignete geht Globalisierung GRIN Verlag Handeln Hierarchiestufen Hierbei Human Resource Management Human-Resource-Bereich Hungenberg Ideenmanagement Implementierungsrealisation Information der Mitarbeiter Informationsübermittlung Instrumente Know-how Kolks kommt Kommunikation konkrete Vorgaben könnte Koordinationsfunktion kritische Kultur-Workshops langfristigen Lernen Lernprozess Maßnahmen Mitarbeiter als Erfolgsfaktor Mitarbeiter sollen Motivation der Mitarbeiter nachhaltig neuen Strategie notwendigen Operationalisierung operative Management Organisation Organisationsstruktur Partizipationscharakter gewahrt partizipative Strategieimplementierung Personal personelle Koordination persönliche Phase Planer positive Ausgestaltung Prozess Qualifikation Qualifizierungslücken Raps Rolle Sachverhalte Schulungs Schulungsmaßnahmen Soft Facts somit Stakeholder Strategieakzeptanz Strategieformulierung Strategieimplementierungsprozess Strategieprozess Strategievorhabens Strategisches Management Tagesgeschäft theoretischen Top-Management Trainings Trainingsmaßnahmen Umsetzung umzusetzen Unternehmensführung unternehmensinterne Unternehmenskultur Verbesserungsvorschläge vieldiskutierte vier Perspektiven Wettbewerbsvorteil wichtigste Einflussfaktor überhaupt Wirtschaftlichkeit ihres Unternehmens Wisu Workshops

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