Unternehmenskultur. Problem oder Erfolgsfaktor bei Fusionen?

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GRIN Verlag, Mar 7, 2006 - Business & Economics - 73 pages
Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media, Note: 2, Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, 61 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Mit der weltweiten Zunahme von Unternehmenszusammenschlüssen seit den siebziger Jahren ist auch die Anzahl der Veröffentlichungen gestiegen, die sich mit verschiedenen Aspekten von Unternehmenszusammenschlüssen befassen. Während die deutschsprachige Literatur die Schwerpunkte meist auf die „hard facts“, wie strategische, rechtliche und finanzielle Gesichtspunkte legt, haben sich amerikanische Wissenschaftler bereits zu Beginn der achtziger Jahre mit den „soft facts“, den menschlichen Faktoren, wie Kommunikation und Unternehmenskultur, beschäftigt. Dabei steht die Untersuchung der Problematik unterschiedlicher Unternehmenskulturen im Vordergrund. Das Thema Fusionen besitzt immer noch sehr hohe Aktualität. Auch wenn die Anzahl der Firmenzusammenschlüsse seit dem Jahr 2000 drastisch zurückgegangen ist, gilt das nicht in entsprechender Weise für die Mißerfolgsquote von Fusionen. Fachleute schätzen diese auf zwischen 54 – 80 Prozent. Lediglich etwa 23 Prozent aller Akquisitionen verdienen die eingesetzten Kapitalkosten und nur 30 Prozent erzielen sichere Börsengewinne. Häufig wird eine fehlende Post-Merger-Integration für den Mißerfolg einer Fusion verantwortlich gemacht. In der Post-Merger-Phase, der Phase nach dem rechtlichen Zusammenschluß, werden häufig unternehmenskulturelle Aspekte vernachlässigt, neue Strategien nicht ausreichend kommuniziert und Mitarbeiter nur unzureichend einbezogen. Eine Fusion bedeutet das Zusammenführen zweier Unternehmen und somit auch zweier Gruppen von Menschen, die nun gemeinsam arbeiten sollen. In einer solchen Situation stehen sich u.U. zwei bisher völlig konträre Unternehmensorganisationen gegenüber, die in ihrer Ausgangssituation möglicherweise Konkurrenten waren oder auf unterschiedlichen Märkten operierten und unterschiedliche Unternehmensziele verfolgten. Sie verfügten über individuelle Unternehmenskulturen, die sich im Laufe der Zeit entwickelt hatten und den Umgang miteinander, den Gesamtauftritt und das Verhalten des Unternehmens und deren Mitarbeiter prägten. Die Planer von Zusammenschlüssen erwarten in der Regel eine Rendite, die höher ist als die, wenn die Unternehmen eigenständig am Markt agieren würden...
 

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Common terms and phrases

Abbildung Akkulturation Akquisition Arbeit Artefakte Aspekte aufgerufen aufgrund Becker Begriffsklärung beiden Unternehmenskulturen besteht Blue Box Bromann/Piwinger 1992 Cartwright/Cooper Chrysler Corporate Corporate Identity Cultural Due Diligence Daimler-Benz DaimlerChrysler Deekeling Dill Ebenen der Unternehmenskultur Einstellungen Entscheidungen Faktoren Führungskräfte Funktionen Fusionspartner gemeinsamen Grube/Töpfer 2002 Grundannahmen Gründe Handeln häufig Herausforderungen Hofstede hohe Informationen Integration Integrationsteams interne Kommunikation Interne Unternehmenskommunikation Intranet Jansen Jürgen Schrempp Kollektivismus Kommunikation im Fusionsprozeß Kommunikationsmaßnahmen Kommunikationsstrategie kommuniziert Konflikte kulturelle Kulturkonflikte Kulturmodelle Landeskultur langfristig Management Manager Maßnahmen Mast meist Menschen menschluß menskultur Merger Syndrome Mergers & Acquisitions Mergers and Acquisitions Mißerfolg Mitar Mitarbeiter miteinander Mitgliedern Motivation muß nehmenskultur neuen Unternehmens Organisationskultur Orientierung Phase Post Merger Integration Prozent Prozeß rechtlichen Einheit Rollenkultur Salecker Schawel Schreyögg Seidler Sichtbare Ebene sollen somit sozialen starke Unternehmenskultur Strategie Symbole Synergien Tenter/Müller 2000 Unsicherheitsvermeidung Unternehmenskul Unternehmenskultur nach Schein Unternehmenswert Unternehmenszusammenschluß unterschiedlichen Unternehmenskulturen Veränderungen Verhalten verschiedene Unternehmenskulturen Vision Wandel Werte und Normen wichtig Winkler/Dörr 2001 Wittwer www.brandeins.de Ziele Zusammenschluß zwei

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