Weibliches Personal und ausländische Unternehmen in Japan – eine Win-Win-Situation?: Laufbahnplanung von Frauen in ausländischen Unternehmen in Japan

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GRIN Verlag, Mar 12, 2008 - Business & Economics - 107 pages
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 2,3, Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main (Lehrstuhl für Japanische Wirtschaft), 73 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Japan ist ein sehr traditionell und kulturell verwurzeltes Land, welches sich auch in der Management- und Personalpolitik japanischer Unternehmen widerspiegelt. Japanische Firmen sind i. d. R. traditionell, werteorientiert und paternalistisch ausgerichtet und stützen sich auf die Säulen lebenslange Beschäftigungspraxis und Seniorität. Männer in japanischen Firmen werden gefördert und sehen ihr Karriereziel in Managementpositionen. Frauen in Japan haben dagegen eine typisch familiäre Rolle inne. Frauen, die jedoch eine Karriere anstreben, haben die kulturell und familiär bedingte Bürde dennoch weiter zu tragen. So haben Frauen in japanischen Unternehmen schlechte Karrierechancen und werden auf vielfältige Weise diskriminiert sowie als Arbeitskräfte zweiter Wahl abgestempelt. Ausländische Unternehmen in Japan sind Minderheitenarbeitgeber. Japaner bevorzugen bei ihrer Arbeitgeberwahl einheimische Firmen und stehen dem Fremden skeptisch gegenüber, welches zu einem zwiespältigen Image ausländischer Unternehmen als Arbeitgeber führt. Dies resultiert wiederum in erschwerten Bedingungen, wenn es um die Rekrutierung hoch qualifizierter Arbeitskräfte geht. Ausländische Unternehmen kommen nicht an den Pool der hoch qualifizierten und talentiertesten (männlichen) Absolventen und Berufswechsler heran. Folglich gefährdet dies die Geschäftstätigkeit in Japan. Durch die gegenwärtige Popularität ausländischer Unternehmen wendet sich das Blatt partiell, so dass der externe Arbeitsmarkt für hoch qualifizierte Arbeitskräfte hart von ausländischen Unternehmen umkämpft wird. Gerade diese Popularität rückt ausländische Unternehmen ins Blickfeld dieser Arbeit. Sowohl Frauen in Japan als auch ausländische Unternehmen befinden sich in einer misslichen Lage. Frauen in Japan mit Karriereambitionen haben in japanischen Firmen keine Perspektive, wodurch ausländische Unternehmen attraktive Arbeitgeber werden. Trotz allem haben ausländische Firmen Probleme bei der Rekrutierung qualifizierter männlicher Arbeitskräfte, während Frauen in japanischen Firmen diskriminiert werden. Hierbei stellt sich nun die Frage, ob Frauen in Japan, die Karriere machen möchten, in ausländischen Unternehmen bessere Karrierechancen vorfinden können als in japanischen Firmen. Gibt es ebenso Vorteile für ausländische Unternehmen, die Japanerinnen beschäftigen und Karriereoptionen bieten? Auch soll im Laufe der Arbeit geklärt werden, inwiefern eine Win-Win-Situation für beide Parteien vorliegt.
 

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Contents

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Common terms and phrases

Abbildung Absolventen allgemeinen Laufbahn American Express Anreiz Anreizsystem Arbeitgeber Arbeitskräfte aufgrund ausländischen Firmen ausländischen Unternehmen Beförderungen Beförderungsentscheidungen Beförderungssystem Beförderungswettbewerben Benson berufserfahrener Beschäftigung Beschäftigungsdauer Betriebliche Laufbahnplanung bspw Chiavacci 2002 Debroux Diversity Management Durchschnitt Ericsson Externe Barrieren Familie Frauen in ausländischen Frauen in Japan Frauen in Managementpositionen Frauenquote geschlechtsspezifische Lohngefälle Getronics Getronics Japan globalen Grundgehalt Hewlett Packard Hinblick hoch qualifizierte Humankapital Hurley und Sonnenfeld Image ausländischer Unternehmen individuelle internen Jahre Japa Japanerinnen japanischen Arbeitsmarkt japanischen Firmen japanischen Unternehmen JILPT Job-Familien Job-Rang Job-Rotationen Kapitel Karriere Karrierechancen Karrieremodelle Karriereplanung Kono und Clegg kulturellen langfristige lediglich Leistung leistungsabhängigen Leistungsbewertung Management Managementlaufbahn Managementposten Manager Männer Mitarbeiter Motivationseffekte Nihon Ericsson Pay-for-Performance Personalentwicklung Privatleben Rang Ranghierarchie Rebick Regressionsanalyse Rekrutierung Renshaw Rosenbaum 1979 satei schen Unternehmen Seniorität somit Sonnenfeld 1997 sowie Statushierarchie Sun Microsystems SWOT-Analyse Tabelle Tätigkeit ternehmen Tournament Tournament-Modell Unternehmen in Japan Unternehmenseintritt Vergleich zu japanischen Vergütung Vergütungssystem weibliche Beschäftigte Weiter Wettbewerben Work-Life-Balance Zielerreichung

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