Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling: Konzeption für das Retailbanking

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Springer-Verlag, Mar 7, 2009 - Business & Economics - 265 pages
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Stefan Duderstadt stellt Überlegungen zu Konzepten einer ertragsorientierten Vertriebssteuerung an. Auf der Grundlage präzise definierter Kriterien beurteilt er die Instrumente des Vertriebscontrollings auf ihre Eignung hin und überführt sie in ein konsistentes Gesamt-Vertriebscontrolling-System. Zudem zeigt er auf der Basis zahlreicher Experteninterviews den Stand der Praxis bei deutschen Retailbanken hinsichtlich der Anwendung von Methoden des Vertriebscontrollings auf.
 

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Contents

Einordnung des Vertrieb in den MarketingMix
4
Struktur des Planungs und Steuerungsprozesses
5
Zielgrößen der Vertriebssteuerung
8
Elemente einer integrierten Vertriebssteuerung
9
Qualität im Vertriebsmanagement deutscher Unternehmen
12
CrossSellingQuoten deutscher Retailbanken im Vergleich
14
Verteilung der Arbeitszeit eines Bankberaters Projektbeispiel
19
Wesentliche Problembereiche im Vertrieb der Retailbanken
22
BarwertBerechnung der zukünftigen Zahlungen eines Neugeschäfls
137
Vier Basisperspektiven im Grundmodell der Balanced Scorecard
145
ibiVertriebsWertdreieck mit seinen wesentlichen Werttreibem
148
Werttreibcr und mögliche Steuerungsgrößen der Vertriebssteuerung
149
Ablauf des Aktivitätencontrolling
154
Ziele Funktionen und Anforderungen von Anreizsystemen
159
Systematisierung von Anreizinstrumenten
161
Ermittlung des Leistungswertes
165

Aufbau der Arbeit
25
Das Vertriebscontrolling als Basis für die Vertriebssteuerung
27
Tabellenverzeichnis
35
Integrierte VertriebsInformationssysteme als Voraussetzung für eine
39
Grundarchitektur eines Data Warehouse im Vertriebscontrolling
47
Komponenten einer CRMLösung im Vertriebscontrolling
55
Konzeptionselemente des strategischen Vertriebscontrolling
61
Ablauf des strategischen Planungs und Kontrollprozess
63
Klassische Kriterien zur Kundensegmentierung im Überblick
77
Erwartete Produktnutzung nach Lebensphasenkonzept
78
Kundenwert und seine Determinanten
87
Wert0rientierte Kundensegmentierungsansätze
88
Beispiel einer Kundenklassifizierung mittels ABCAnalysen
89
Stufenschema zur Berechnung des Kundenbeitrages
91
Berechnung des CLV mit Hilfe der Kapitalwertmethode
98
Steuerungsziel von CLVBerechnungen im Lebenszyklus
99
Grundgedanke der CLVBerechnungen im Rahmen
100
00
105
Beispiel eines Kundenportfolios
107
Vor und Nachteile der Verfahren zur Kundenwerterrnittlung
109
Segmentspezifische Strategieansätze für den Vertrieb
112
Vorgehensschema zur Bildung von Musterkundenportfolios
113
Ableitung potenzialorientierter Betreuungsrelationen
117
Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung
119
Prozessschritte des strategischen Vertriebscontrolling
123
Konzeptionselemente des operativen Vertriebscontrolling 127
127
Budgetierungsprozess
130
Ergebniswürfel zur Aufspaltung des Marktergebnisses nach Erfolgsdimensionen
135
Grundformen möglicher Funktionsverläufe
167
Ausschüttungsformen
169
Ablauf des MbOKreislaufs
174
Operatives Vertriebscontrolling
180
Empirische Untersuchung von VertriebscontrollingInstrumenten
181
Ablauf der Untersuchung
182
Marktstellung der befragten Retailbanken
188
Fragebogenstruktur
189
Übersicht Befragungsablauf
190
Übersicht Vertriebssteuerung im Allgemeinen
192
Übersicht Steuerungsgrößen
193
Übersicht Vertriebsziele auf der Ebene der Vertriebseinheiten
195
Vertriebscontrolling im Retailbanking
197
Status quo und Weiterentwicklungsbedarf bei Vertriebs lnforrnationssystemen
199
Status Ablauf des VertriebsPlanungsprozesses
202
Übersicht vorhandener Segmentierungsverfahren
205
Verfahren des Kundenwertmanagements in der Praxis
207
Angewendete Verfahren Ressourcenplanung
210
Ergebnis und Aktivitätencontrolling
212
Status quo existierender Vcrgütungsmodelle 213
213
Bonusbemessung und Leistungsparameter von Anreizsystemen 215
215
Entwicklungstendenzen in Vertriebssteuerung und controlling
216
Schlussfolgerungen und Ausblick
221
Integration strategisches und operatives Vertriebscontrolling
222
Differenzierte Inforrnationsbereitstellung über Vertriebs Informationssysteme
229
Anhang
233
Copyright

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Common terms and phrases

Abbildung ABC-Analyse Aktivitäten Aktivitätencontrolling Analyse Anreize Anreizsystemen Aufgaben Ausgestaltung Balanced Scorecard Bankbereich Banken barwertige Basis befragten Berater Bereitstellung berücksichtigen bestimmte Comelsen Controlling Customer Customer Lifetime Value Customer Relationship Management daher dargestellt Darstellung in Anlehnung Data Mart Data Warehouse Deckungsbeitrag Deckungsbeitragsrechnung Deglow Eberling Eigene Darstellung einzelnen entsprechend Erfolgspotenziale erfolgt erforderlich Ergebnisse Ertragspotenziale Experten Festlegung fiir finden findet Führungskräfte Gemeinkosten Größen häufig hinsichtlich hohen Homburg Horväth Informationen insbesondere Institute Instrumente Kapitel Kennzahlen Kontrolle Kosten Kriterien Kunden Kundenbeziehung kundenbezogene Kundendeckungsbeitragsrechnung Kundengruppen Kundenpotenziale Kundensegmente Kundensegmentierung Kundenwert Leistung Leistungs-Anreizsysteme Management Marktbearbeitung Marktzinsmethode Mitarbeiter möglichst OLAP operativen Vertriebscontrolling periodenbezogene Personalbedarfsplanung Planung Potenzial Praxis Produkt Prozess Prozesskostenrechnung Rahmen Retailbanken Retailbanking Schierenbeck 1996 Schierenbeck 2003 Segment Segmentierung Segmentierungskriterien sollten sowie soziodemographische stärker Stelle Steuerung Steuerungsgrößen strategischen Vertriebscontrolling Teilabschnitt Unternehmen unterschiedlichen Unterstützung Verfahren Vertriebs Vertriebs-Informationssysteme Vertriebsaktivitäten Vertriebseinheiten Vertriebserfolge Vertriebsmitarbeiter Vertriebssteuerung Vertriebsziele weitere wesentliche wichtige Wimmer zentrale Ziel Zielerreichung zielgerichtete Zielgrößen Zielsetzungen Zielvorgaben Zudem zukünftigen Zusammenhang

About the author (2009)

Dr. Stefan Duderstadt promovierte bei Prof. Dr. Guido Eilenberger am Lehrstuhl für allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Bankbetriebslehre und Finanzwirtschaft der Universität Rostock. Er war viele Jahre Unternehmensberater bei Roland Berger Strategy Consultants und arbeitet heute im Bereich Konzernstrategie bei der Münchener Rück Gruppe.

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