Zielvereinbarungen - Ein Instrument zur Verbesserung der Mitarbeiterf hrung sowie der gesamten Unternehmensperformance

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Diplomica Verlag, 2012 - Business & Economics - 188 pages
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Unternehmen m ssen sich zunehmend auf neue Herausforderungen in der Mitarbeitersteuerung einstellen. Die Erwartungshaltungen der Mitarbeiter an das Management und des Managements an die Mitarbeiter werden sich stark ver„ndern. Unter den Bedingungen von Verdr„ngungsm„rkten und des technologischen Fortschritts ver„ndern sich F hrungsstrukturen und -prozesse. Dies wird unterst tzt durch allseits bekannte Themen wie den demografischen und gesellschaftlichen Wandel oder den Fachkr„ftemangel. F hrungskr„fte m ssen sich diesen Herausforderungen stellen und notwendige Ver„nderungsprozesse in der Organisation einleiten, um das Unternehmen auch zuk nftig wettbewerbsf„hig zu halten. Dazu z„hlt die Einf hrung eines Zielvereinbarungssystems. Das Instrument soll den gezielten Einsatz der Ressourcen und Kapazit„ten im Unternehmen regeln und stellt damit ein zentrales F hrungs- und Steuerungsinstrument dar, das den Mitarbeitern Orientierung f r ein gemeinsames, koordiniertes Handeln gibt, indem im Rahmen von Mitarbeitergespr„chen gemeinsame Ziele f r den Arbeitsbereich des Besch„ftigten vereinbart werden. Ferner hilft ein Zielvereinbarungssystem dabei, die Potentiale eines Mitarbeiters zu erkennen und daraus pers”nliche Weiterbildungsziele orientiert an den Unternehmenszielen abzuleiten. Schlieálich stellt die Einf hrung eines Zielvereinbarungs- und Verg tungssystems ein zukunftstr„chtiges Managementinstrument dar, das im Kampf um die besten Fach- und F hrungskr„fte auch einen ?Auáenbeitrag? als attraktiver Arbeitgeber leisten kann. Jedoch muss letztendlich jedes Unternehmen selbst entscheiden, welches System vor dem Hintergrund seiner Unternehmenskultur und -strategie sowie dem Reifegrad der Organisation zielf hrend ist. Meist sind jedoch einfache und pragmatische Regelungen komplizierten und scheinbar gerechteren Modellen vorzuziehen. So kann eine Verkn pfung der Zielerreichung mit einer variablen Verg tung durchaus sinnvoll sein, ist aber zwangsl„ufig nicht notwendig. In der Praxis hat es sich bew„hrt, mit dem Zielvereinbarungsprozess erst einmal ausf hrlich Erfahrung zu sammeln und einen Zielbonus erst zu einem sp„teren Zeitpunkt an die Zielerreichung zu koppeln. Des Weiteren ist die Einf hrung des Zielvereinbarungssystems f r sich genommen noch keine Garantie f r ein erfolgreich operierendes Unternehmen. Viel mehr kommt es auf die praktische Handhabung des Instruments durch die Beteiligten an. Insbesondere die Vorgesetzten m ssen sich mit dem neuen System identifizieren und dies gegen ber ihren Mitarbeitern vorleben, damit der Prozess glaubw rdig wirkt. Zudem ist eine professionelle Planung und Umsetzung sowie eine kontinuierliche Verbesserung f r ein dauerhaftes Bestehen des Systems essentiell. Ein gutes ?Management by Objectives? ergibt sich schlieálich dann, wenn es als Element zur Optimierung des Gesamtprozesses und damit zur Erh”hung der Wettbewerbsf„higkeit des ganzen Unternehmens beitr„gt.
 

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Contents

Inhaltsverzeichnis
5
Abbildung
11
Zielorientierte Mitarbeiterführung durch den Führungskreislauf
21
Ablauf eines Zielprozesses
51
Beispiel für die Formulierung eines persönlichen Ziels
67
Fragen innerhalb eines Zwischengesprächs
76
Beispiel für die Zielerfolgsmessung in einem Zielformular
82
Ablauf Zielerreichungsgespräch
88
Zusammenfassung des Kapitels
110
Praktische Einführung eines Zielsystems
119
Fragen innerhalb einer Schulung
134
Regelmäßige Durchführung eines Zielprozesses
136
Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen
144
Literaturverzeichnis
153
Anlagen
161
Checkliste Zielvereinbarung für den Mitarbeiter
176

Verknüpfung von Zielen mit variabler Vergütung
89
Modell B jährliches Zieleinkommen
103

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Common terms and phrases

Abbildung Abweichungsanalyse Anreize Arbeitgeber Aufgaben Balanced Scorecard BayMe/VBM bereits besonders Beteiligten Betriebsvereinbarung Breisig bspw Deshalb Direktionsrecht Einführung eines ZV Einführung eines ZV-Systems einzelnen Ziele Ende der Periode Entscheidungen Ergebnisse erläutert erreicht erst Eyer/Haussmann 2005 Femppel/Böhm 2007 festgelegt Festlegung der Zielerreichung Führen mit Zielen Führungs Führungskräfte Führungskreis Führungskreislauf Geschäftsführung Gespräch Henry Mintzberg hierbei höhere individuellen Ziele Instrument Führen Jahr klar Kommunikation langfristig Leistung letztendlich lich Management by Objectives Messkriterien Mintzberg Mitarbeiter Mitarbeiterführung Mitarbeitergespräch Mitbestimmungsrechte Mittelstands möglichen muss Nachteile und Risiken neue notwendig Performance Management Personalabteilung persönliche Ziele Prozess qualitativen regelmäßigen Sachziele Schließlich Schritte siehe Abb siehe Abschn sinnvoll sodass soll sollte somit sowie stark Stöwe/Weidemann 2007 strategisches Management Süddeutsche Zeitung System Systems übererfüllt übergeordneten Ziele UN-Erfolg UN-Leitung UN-Strategie UN-Ziele variable Vergütung variablen Anteils Veränderungsprozesse Verantwortung vereinbarten Ziele Vergütungssystems Vorgesetzten Weiteren wichtig Zielbonus Zielerrei Zielerreichungsgespräch Zielerreichungsgrad Zielformulierung Zielkategorien zielorientierten Zielperiode Zielprozesses Zielvereinbarungen Zudem Zukunft zusätzlich ZV-Gesprächs ZV-Prozess ZV-System Zwischengespräche

About the author (2012)

Christian Liebhart ist Diplombetriebswirt (Hochschule Deggendorf) und vollendete 2010 sein Masterstudium im ?Human Resource Management? an der Hochschule Regensburg. Nach mehreren praktischen Erfahrungen im Personalwesen w„hrend der Studienzeit entschied sich der Autor nach Studienabschluss f r eine generalistische Personalreferentenstelle in einem mittelst„ndischen Industrieunternehmen. Dabei besch„ftigt sich der Autor heute u.a. mit den Themen Personalbeschaffung, -betreuung und -marketing. Bereits w„hrend des Studiums entwickelte Herr Liebhart ein besonderes Interesse am Thema Zielvereinbarungen und konnte dieses durch eine praktische Abschlussarbeit sinnvoll erg„nzen. 2009 ver”ffentlichte der Autor bereits das Buch ?Mitarbeiterbindung: Employee Retention Management und die Handlungsfelder der Mitarbeiterbindung? ber den Diplomica Verlag.

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