Kann von alleine zusammenwachsen, was zusammenwachsen muss?Projektarbeit aus dem Jahr 2010 im Fachbereich BWL - Sonstiges, Studiengemeinschaft Darmstadt, Sprache: Deutsch, Abstract: Diese Facharbeit eröffnete mir die Gelegenheit, einen Konflikt in einer Abteilung, in der ich selbst einige Jahre tätig war zu reflektieren. Die Zusammenlegung von Abteilungen provoziert häufig Konflikte mannigfaltiger Art. Das Besondere daran war aber, dass kaum Rahmenbedingungen – absichtlich oder unabsichtlich – von der Geschäftsführung definiert worden waren. Deshalb stellte sich mir die grundsätzliche Frage, ob Konfliktverläufe unabhängig von den Akteurskonstellationen sind, also systemimmanent. Es ist mir natürlich bewusst, dass ich diesen Konflikt aus meiner subjektiven Perspektive schildere. Um der Gefahr der völligen Subjektivität vorzubeugen hatte ich mich mit einigen Kollegen darüber diskutiert, um die Fokus der Konfliktschilderung zu erweitern. Wobei im Zuge der Supervision die Namen nicht genannt werden und der Verlauf des Konfliktes an einigen Stellen simplifiziert wurde. Vermutlich befinden sich vielen Abteilungen in ähnlichen Situationen und viel zu selten wird das Instrumentarium des Konfliktmanagements eingesetzt. Dies ist möglicher Weise in Indiz dafür, dass die Mitarbeiter – und um diese geht es letztendlich immer – doch nicht als das wertvollste Kapital in einem Unternehmen betrachtet werden, sondern als substituierbar. Dies würde dann wieder die in der Organisationssoziologie angesiedelte Theorie bestätigen, dass tatsächlich einen Unterschied zwischen „espoused theroy“ und „theory-in-use“ gibt. Mit anderen Worten bezogen auf diese Fallstudie ausgedrückt, dass es einen Unterschied zwischen dem nach außen propagierten Selbstbild und dem Agieren im Innenverhältnis gibt. Vielen Akteuren an entscheidenden Stellen im Unternehmen ist dies scheinbar nicht bewusst, da sie offensichtlich nur die „Elfenbeinturm-Methode“ im Laufe ihres Berufslebens kennen gelernt haben. Diese Arbeit möchte auch einen Betrag leisten, einen anderen Weg aufzuzeichnen. Dieser alternative Weg wäre das Konfliktmanagement. Wo es Menschen gibt, da „menschelt“ es. Das ist richtig, aber genau diese Menschen verfügen auch über das Potential, das „Menscheln“ zu beeinflussen und damit in eine andere Richtung zu lenken. |
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Abbildung Abgrund Abhängigkeit des Eskalationsgrades Abschnitt Abteilungsebene Abteilungskonflikts Abteilungsleiter Analysephase Assoziationsphase Attitüden und Intentionen Aufbauorganisation Auflage Betriebsrat definiert Dimensionen der Diagnose diskutiert Einleitende Gedanken Emotionale Phasen Empirische Sozialforschung Entwicklungsmodelle Entwicklungsphasen von Arbeitsgruppen Entwicklungsphasen von Organisationen Entwicklungsphasen von Unternehmen eskalierende Intervention Fallstudie fiktiven Forschungsdesign Freies Geistesleben Stuttgart Führungskräfte fünf Dimensionen fusionierte Abteilung fusionierten IT-Abteilung Gesichtsverlust Glasl Gruppenkonflikt Gruppenmediation Gruppenmoderation ibid Indikatoren individuellen Akteure innerhalb Integration Integrierte Mediation Interventionsform IT-Mitarbeiter des Hauptstandortes kleineren Standortes Konflikt konfliktären Phasen Konfliktdiagnose Konfliktlösung Konfliktmanagement Konfliktmanagers Konzern Konzernleitung kurative lassen keine Hinweise Lösung Mediation Mesoebene Mikroebene mikropolitischen Mitarbeiterführung mithilfe Modell neun Eskalationsstufen Neunstufiges Phasenmodell Organisationssoziologie Organisationstheorien Perspektive Phasen der Moderationsstrategie Phasenmodell der Konflikteskalation Post Merger Integration Präsentation der Entwicklungsphasen Professionelle Projektaufgaben Prozess Rollenmodelle in Abhängigkeit Rollenver Schilderung des Fallbeispiels Schilderung lassen Schimank Soziologie stark Storming Strategie und Rollenwahl Stroming Tabelle Unternehmensebene Veränderungen der Perzeptionen Verhalten der Konfliktparteien Verlag Freies Geistesleben Verortung vier Entwicklungsphasen wissenschaftlichen Analyserahmens Zusammenlegung Zwischenfazit